Het is boeiend om naar de dynamiek in een netwerk te kijken. Als je wilt begrijpen hoe mensen samen hun omgeving scheppen, dan zijn netwerken interessanter dan organisaties. De relaties die mensen aangaan om dingen voor elkaar te krijgen blijven niet beperkt tot de muren van de organisatie waarvoor zij werken. Er is altijd het proces waarin mensen elkaar vinden in relatie tot wat zij willen bereiken, en dat van de structuur waarin zij hopen dat dit gaat lukken.
De blauwe kolom gaat over structuur
In de FAN benadering worden ze onderscheiden als de ‘rode en de ‘blauwe kolom’ voor verandering. De blauwe kolom laat zien hoe we allemaal hebben geleerd om activiteiten te organiseren. Er moet een missie zijn. Die wordt geoperationaliseerd in SMART geformuleerde doelen. Dan kiezen we de juiste instrumenten. We gaan na welke competenties er nodig zijn, en zoeken daar de mensen bij uit. Eventueel geven we hen een training. Dan stellen we de prestatie-indicatoren vast zodat er kan worden afgerekend op resultaat. En dan hopen we dat de mensen gaan doen wat er van hen verwacht wordt om verandering te bewerkstelligen. De blauwe kolom veronderstelt dat de mensen vanaf het begin achter de missie staan, en dat het proces mits goed gepland onder controle te krijgen is.
De rode kolom gaat over energie en verbinding
In netwerken mogen we die aanname niet maken. Een gedeelde missie is niet de start van een goed proces, maar het eind ervan, nadat individuele ambities van mensen naar elkaar toe zijn gegroeid. Ambities, opvattingen en vertrouwen kunnen in de loop van de tijd veranderen. Deelnemers in een netwerk zijn niet aan te sturen als fabrieksarbeiders. Mensen zetten zich in voor een netwerk omdat zij er zelf iets mee willen. Een netwerk stelt hen in staat om krachten te bundelen, om de verschillende kwaliteiten van elkaar te benutten waardoor taakverdeling en specialisatie mogelijk wordt, en een netwerk kan hen toegang verschaffen tot partijen waar dat voor hen individueel niet mogelijk is. Denk aan expertise, fondsen en beslissers. In tegenstelling tot organisaties en projecten is hiërarchie in een netwerk geen voorwaarde, en mandaten zijn meestal niet zo scherp omlijnd. Daarom zijn netwerken sterk afhankelijk van de vrijwillige bijdrage van de deelnemers
In de FAN benadering wordt de blauwe kolom op zijn kop gezet, en beginnen we bij mensen. De rodel kolom laat zien wat er voor nodig is om mensen te motiveren voor een veranderingsproces. Wanneer mensen met overeenkomstige ambities elkaar ontmoeten, dan groeit de hoop dat zij samen meer in beweging kunnen krijgen dan ieder voor zich. Hun dromen kunnen misschien werkelijkheid worden. Dat geeft energie. Er ontstaat een informeel netwerk van gelijkgezinden die naar wegen zoeken om samen te werken. Dit leidt op een goed moment tot een focus, waaruit concrete doelen voortkomen. Naarmate het vertrouwen groeit convergeren individuele ambities naar een gedeelde missie.
De twee kolommen zijn complementair
Als we stellen dat de blauwe kolom meer prominent aanwezig is in organisaties en projecten, terwijl de rode kolom de drijvende kracht in netwerken laat zien, dan wil dat niet zeggen dat de ene kolom minder belangrijk is dan de andere. Ook organisaties gebruiken principes uit de rode kolom om mensen te motiveren. En als een netwerk in actie komt zal het zich moeten organiseren met elementen uit de blauwe kolom. Het onderscheid belangrijk om te laten zien dat het riskant is om netwerken te benaderen alsof het organisaties zijn.
De rode kolom is moeilijker onder controle te krijgen, en het valt ook niet mee om mensen af te rekenen op de resultaten van hun inspanningen. Daarom worden de essentiële elementen uit de rode kolom meestal over het hoofd gezien in een cultuur waarin organisaties worden afgerekend op de efficiëntie en de effectiviteit van de producten die zij leveren. In netwerken zijn er weinig mogelijkheden om gehoorzaamheid af te dwingen langs de hiërarchische weg. Toch zijn de meeste management methodieken ontwikkeld voor hiërarchische organisaties, en volgen zij de blauwe lijn van planning en controle. De FAN benadering biedt gereedschap voor de rode kolom, met focus op energie en verbinding. Daarbij vormt een initiatief het vertrekpunt.
Gezonde netwerken hebben vrije actoren nodig
De netwerken die mensen vormen zijn op te vatten als levende organismen, met een identiteit, met taakverdeling en specialisatie, en een levenscyclus. Net als alle vormen van leven reproduceren netwerken zich door interactiepatronen waarmee de essentiële componenten met elkaar verbonden blijven. Elk netwerk is een knoop in een groter netwerk, en elke knoop is in zichzelf weer een netwerk. Zo gezien zijn netwerken een manier om naar de samenleving te kijken. Organisaties, projecten, families en buurtgemeenschappen: het zijn allemaal netwerken met hun eigen specifieke kenmerken. Levende netwerken kunnen meer of minder gezond zijn. De interactie in een gezond netwerk is bevredigend. Daardoor hebben mensen zin om zich ervoor in te zetten en om die inzet op elkaar af te stemmen. Daardoor levert de interactie weer meer op. Zo versterkt het netwerkproces zichzelf. Naarmate het vertrouwen toeneemt ontwikkelt het netwerk een hoger niveau van coherentie. Dat betekent dat het netwerk krachtiger wordt, en beter in staat is om een effectieve respons te ontwikkelen op wat zich in zijn omgeving voordoet. Het omgekeerde kan ook gebeuren. Als de interactie meer kost dan het oplevert neemt de bereidheid tot inzet en afstemming af. Dit kan escaleren in stagnatie of chaos, en uiteindelijk het uiteenvallen van het netwerk.
Verbinding is cruciaal voor een netwerk om gezond te blijven. Interactiepatronen, zowel constructieve als destructieve, zijn altijd in elk levend netwerk aanwezig. Om een netwerk gezond te houden is het nodig dat er mensen zijn die destructieve patronen kunnen herkennen, en zowel de positie als de vaardigheden bezitten om te doen wat nodig is om verbindingen te onderhouden. Dit is de rol van –wat we noemen- de vrije actor. Geen netwerk kan zonder. Hieraan ontleent de FAN benadering zijn naam. Vrije actoren positioneren zichzelf tussen de veranderaars, de managers en de leveranciers in een netwerk en bouwen aan de relaties die een goede taakverdeling tussen deze spelers mogelijk maken (zie de: Veranderdriehoek). Ze zijn de katalysatoren voor verandering. Het kan, maar hoeft geen rol te zijn die aan iemand wordt toegewezen, maar het is wel belangrijk dat iemand het doet. Zo iemand doet wat nodig is omdat hij/zij denkt dat het nodig is voor het netwerk, ongeacht of hij/zij daar een mandaat voor heeft. Dit betekent dat een taakomschrijving voor een vrije actor niet te maken is. Aan de andere kant wil dit niet zeggen dat alles kan: hij/zij moet zich wel een positie verwerven waarin zijn/haar inzet wordt geaccepteerd door anderen in het netwerk. De FAN benadering biedt gereedschap voor vrije actoren om effectief te zijn in hun rol.
De FAN benadering stoelt op twee aannames. De eerste is dat het investeren in onderlinge relaties voor een gezond netwerk de beste manier is om goede resultaten te bereiken die relevant zijn in de context van het netwerk. De tweede aanname is dat er geen basisontwerp voor een ideaal netwerk bestaat. Netwerken zijn verschillend, en als je een goed functionerend netwerk wilt is het voor alles van belang dat er iemand is die de onderlinge relaties in het oog houdt.
De onderlinge gedachte is dat mensen zich wel bij een netwerk aansluiten omdat zij resultaten willen, maar de uitkomst van het netwerkproces moeilijk te voorspellen is. Methoden voor planning en controle geven onvoldoende houvast om bij te sturen op het onverwachte. Een krachtig netwerk is in staat om nieuwe oplossingen te genereren op vraagstukken die zich voordoen. De uitkomst van een goed netwerkproces zijn beter dan wat mensen vooraf hadden kunnen bedenken. Daarom richt de FAN benadering zich vooral op gereedschap om de onderlinge relaties te verbeteren, en minder op het bereiken van concrete doelen.
Iedereen heeft basiskennis over wat in netwerken nodig is
Als sociale wezens hebben mensen de vaardigheden ontwikkeld om hun netwerken gezond te houden. In de loop van de evolutie zijn deze vaardigheden veel dieper geworteld dan het vermogen tot rationeel nadenken en plannen, dat pas in de laatste paar honderd generaties van de menselijke soort is ontwikkeld. We ervaren deze vaardigheden als intuïtie voor wat er in een gegeven situatie moet gebeuren. De stuurmechanismen om interactie gezond te houden zijn ingebouwd (zie Coherentiecirkel).
Aan de andere kant: niemand groeit zonder op zonder teleurstellingen en frustraties. We leren onszelf ook patronen aan om ons te beschermen. Misschien zijn niet al die patronen nog functioneel. Ze kunnen ons repertoire aan mogelijke acties in een netwerk beperken. ‘Voor wie alleen een hamer heeft lijkt alles op een spijker’ zegt het spreekwoord. Het gereedschap van de FAN benadering is niet bedoeld om onze intuïtie te vervangen door wetenschappelijk bewezen recepten. Ze bieden taal om onder woorden te brengen wat er in een netwerkproces toe doet. Dat helpt bij reflectie op eigen ervaringen en op die van anderen. Die reflectie scherpt de intuïtie, waardoor je effectiever wordt in nieuwe situaties die zich voordoen. De FAN benadering beoogt bij te dragen aan de capaciteit van mensen om effectief te zijn in een netwerk, waardoor het netwerk in staat is om responsief te zijn in zijn omgeving.